地方国企做市场化业务：必须坚持增值第一，保值第二

日期：2025-12-24 22:53:19 / 人气：6

这几年与地方国企打交道频繁，发现不少企业都在布局市场化业务——贸易、物流、供应链、股权投资，听起来热闹非凡，可深入了解后才发现，真正做出成效的寥寥无几。核心症结并非业务选得不对，而是机制没有跟上：地方国企对垄断业务和市场化业务沿用同一套管理逻辑，前者讲究“保值第一、增值第二”，后者却必须树立“增值第一、保值第二”的优先级，逻辑错位之下，再热闹的业务也只是镜花水月。

01 地方国企被迫转型：市场化业务是生存必答题

如今地方国企的日子愈发艰难，转型做市场化业务早已不是选择题，而是关乎存续的生存题。经济下行压力下，曾经依赖的垄断业务大幅萎缩，传统盈利路径难以为继。土地财政式微是关键转折点，2023年全国土地出让收入同比下降13.2%，不少城投公司手中的土地陷入“卖不动”的困境，账上资金紧张，现金流承压严重。

基建领域同样遇冷，发改委审批的项目数量锐减，靠基建施工谋生的国企单位，订单量较以往大幅缩水。而水务、燃气等公用事业，虽看似稳定，却受严格监管约束，价格调整难度大、利润空间微薄，根本无法支撑企业规模化盈利与偿债需求。

更棘手的是地方债务压力，全国地方政府隐性债务规模达几十万亿，审计署、金融监管部门层层监管，地方政府自身已焦头烂额。过去依赖政府输血的国企，如今不仅再难获得资金支持，还要承担上交利润、协助化债的任务。在这样的背景下，国企必须主动走向市场、自主创收，市场化业务成为破局的唯一出路。

从城投公司涉足大宗商品贸易，到水务集团布局供应链金融，再到交投集团运营物流园区，地方国企纷纷跨界探索。但问题随之而来：业务模式切换了，管理机制却原地踏步，仍用垄断业务的“稳字诀”应对市场化竞争的“快节奏”，就像开惯了大货车的司机，用慢悠悠的驾驶习惯开赛车，注定难以突围。

02 两种业务逻辑对决：垄断守成vs市场攻坚

要理清问题根源，必先分清资产保值与增值的核心差异：资产保值核心是“不流失、不亏损”，是国有资产监管的底线要求；资产增值核心是“增收益、提效率”，是市场化业务的核心目标。二者本身并无对错，但优先级不同，对应的机制设计与运营逻辑便会天差地别。

垄断业务的逻辑是“保值第一、增值第二”。这类业务依托特许经营权，坐拥天然护城河——城投公司的土地开发权、水务公司的区域供水权、燃气公司的管网垄断权，无需面对市场竞争，客户与收入稳定可控。对这类业务，上级部门的核心要求是“不出事”，风险容忍度极低，薪酬分配偏向“大锅饭”，考核重点落在资产安全上。这套机制适配垄断业务的“守成”需求，能有效防范国有资产流失，是合理且必要的。

市场化业务的逻辑则截然相反，必须“增值第一、保值第二”。这类业务身处充分竞争市场，对手是反应敏捷、决策高效的民企与外企。大宗商品贸易拼的是价格敏感度与决策速度，供应链业务比的是资源整合能力与服务效率，产业投资靠的是精准判断与风险担当。在这样的赛道上，动作慢一步就会错失机会，激励不到位就留不住核心人才，过度追求零风险只会错失盈利可能。

简单来说，垄断业务是“守城”，有城墙庇护，只需稳扎稳打；市场化业务是“攻城”，需冲锋陷阵、拼速拼力。用守城的机制打攻城的仗，本质上是用错了战术，失败在所难免。

03 机制错位的代价：市场化业务难成气候

不少地方国企的市场化业务陷入“雷声大、雨点小”的困境，根源就是机制错位引发的一系列问题，具体集中在四个方面：

其一，过度求稳导致决策停滞。市场化机会稍纵即逝，大宗商品价格分秒变动，客户需求瞬息万变，可国企员工却普遍不敢决策——怕业务出风险被追责，怕流程有瑕疵被审计，最终选择“多一事不如少一事”。一笔业务层层请示、反复开会，等决策落地时，机会早已被竞争对手抢占，不少贸易公司几十人团队一年做不了10笔业务，并非无机会，而是不敢抓机会。

其二，大锅饭机制消磨积极性。市场化业务靠人拼业绩，可国企薪酬分配仍未打破平均主义：干得多的员工全年无休、出差加班，拿下几千万业务，年薪仅比摸鱼混日子的同事多一两万；干得少的按点上下班、周末双休，收入差距微乎其微。这种分配方式让能干的人寒心离职，留下的人躺平摆烂，团队丧失战斗力。

其三，单一业务考核忽视综合收益。市场化业务本就不可能每笔都盈利，合理的逻辑是算“总账”——以年度为周期，考核整体风险收益比。但不少国企盯着单笔业务的盈亏，一笔业务亏损就追根究底、严肃追责，九笔业务盈利却无人嘉奖。“做得多错得多，不做不错”的考核导向，让员工对高潜力业务望而却步。

其四，尽职免责机制形同虚设。多数国企虽出台了尽职免责制度，但实际执行中仍“唯结果论”——只要业务出风险，无论流程是否合规、决策是否勤勉，都要找人背锅。上级要交代、纪委要查处、审计要问责，最终倒逼员工不敢担当、不愿作为，市场化业务陷入“不敢做、做不好”的恶性循环。

04 政策风向标：中央明确市场化业务“增值优先”

或许有人疑问，地方国企调整机制、优先追求增值，是否符合上级要求？答案是肯定的，从2015年至今，中央与国资委的政策信号始终明确，持续推动国企市场化改革。

2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》作为纲领性文件，明确商业类国企要按市场化要求运作，以“增强活力、放大资本功能、实现保值增值”为核心目标，将增值与保值置于同等重要甚至更优先的位置。2019年《中央企业混合所有制改革操作指引》，细化了员工持股、股权激励、分红激励等市场化手段，核心是将员工利益与企业增值深度绑定。

2022年国资委进一步强调建立容错纠错机制，营造“鼓励创新、宽容失败、允许试错”的环境，明确国企做市场化业务不能因怕风险而停滞，只要流程合规、勤勉尽职，即便出现失误也应免责。2024年政策再升级，要求地方国企“一企一策”完善考核制度，重点考核国有经济增加值，弱化单一保值指标。

政策层面早已为国企市场化改革扫清障碍，从激励机制到风险容忍，从考核导向到责任界定，都给出了明确方向。地方国企不应再等待观望，机制改革已是势在必行。

05 成功先例：机制改革成就行业标杆

谈及国企机制改革，不少人觉得“难度大、不现实”，但中国建材、万华化学等企业的成功，早已证明这条路可行，且能走得通。

中国建材从一家小型国企成长为全球最大综合性建材集团，掌舵人宋志平将成功秘诀归结为“机制”二字。其核心举措是推行全方位市场化机制，包括股权激励、员工持股、跟投机制、合伙人制度等，让管理层与骨干员工共享企业增值收益，将个人利益与公司发展深度绑定。这套机制激活了团队活力，推动企业快速扩张，最终跻身世界500强。

地方国企标杆万华化学，同样靠机制改革实现逆袭。作为从烟台小厂起步的企业，万华化学以技术为核心，以机制为保障，建立了高度市场化的分配体系——技术人员与管理人员年薪可达几十万甚至上百万，完全与业绩、增值挂钩。这套机制吸引并留住了核心人才，推动企业在MDI领域突破技术垄断，成为全球行业龙头、中国化工标杆。

两家企业，一家央企、一家地方国企，所处行业不同，但改革核心一致：将增值放在首位，让员工利益与企业增值强绑定。这充分说明，国企机制改革并非遥不可及，关键在于敢不敢突破利益固化的藩篱，会不会找对适配市场化业务的路径。

06 破局关键：三大机制调整，确立增值优先

地方国企要做好市场化业务，必须彻底扭转机制逻辑，将“增值第一、保值第二”落到实处，而非停留在口号层面。具体可从三方面推进改革：

第一，调整风险考核逻辑，算好“综合账”。摒弃“零风险”执念，提高市场化业务风险容忍度，将考核周期拉长至年度或季度，重点评估整体风险收益比。如同投资组合管理，不纠结单笔业务盈亏，只要周期内综合收益为正、风险可控、成本合理，就应认定为合格。同时明确风险边界，区分主观违规与客观失误，不搞“一刀切”追责。

第二，建立市场化分配机制，打破“大锅饭”。将员工薪酬与企业增值、业务业绩直接挂钩，推行“底薪+提成+奖金”模式，参考民企做法设定合理激励比例——比如贸易业务可按利润的一定比例计提奖金，项目成功后团队与个人能获得丰厚回报；企业亏损时，同步下调员工薪酬与奖金，实现“收益共享、风险共担”，真正做到多劳多得、能者多得。

第三，落实尽职免责机制，解除“后顾之忧”。细化尽职免责认定标准，明确“流程合规、勤勉尽职、无主观过错”三大核心条件，只要满足条件，即便业务出现风险也不予追责。同时建立容错清单，划定试错边界，鼓励员工大胆决策、主动担当。唯有让员工放下思想包袱，才能激活市场化业务的内生动力。

这三大调整环环相扣，风险逻辑决定业务敢不敢做，分配机制决定团队愿不愿拼，免责机制决定员工放不放胆，三者缺一不可，共同支撑市场化业务走稳走远。

07 结语：不改机制，便无出路

地方国企转型市场化业务，是被时代推着走的必然选择，而机制改革则是市场化业务成功的唯一钥匙。继续用垄断业务的机制套市场化业务，不仅做不出成效，还可能加剧企业债务压力与经营风险，最终陷入“转型无果、生存艰难”的困境。

机制改革必然伴随阵痛，涉及利益调整、观念转变、流程重构等多重挑战，但不改则更难——城投公司靠存量租金难以为继，基建集团缺新项目无以为生，公用事业靠微薄利润难以偿债。唯有主动求变、深化改革，才能走出新路。

“增值第一、保值第二”不是对国有资产安全的忽视，而是市场化竞争的生存法则。地方国企唯有认清这一逻辑，果断推进机制改革，才能在市场竞争中站稳脚跟，实现国有资产的高效增值，而非被动保值。毕竟，对国企而言，能持续增值的资产，才是最安全的资产。

【声明】文中对地方国企做市场化业务发展机制的判断，是基于公开信息和个人经验的分析，因国企改革涉及众多利益与观念调整，以上内容仅供参考。各地方国企需根据监管部门要求和自身实际情况，制定适配的改革方案。

作者：恒盛娱乐